Newsletter – Novembre 2011

Nouvelle vague de fusions attendue : éviterons-nous les échecs ?

La hausse récente du franc suisse, et son impact négatif sur les banques dont les coûts sont libellés dans cette devise alors que leurs revenus proviennent de monnaies plus diversifiées, sera vraisemblablement vu, dans les années à venir, comme l’élément déclencheur d’une vague de consolidation des banques privées et autres gestionnaires de patrimoine, en Suisse et à Genève en particulier.
La hausse du franc n’est que le dernier en date d’une série de développements qui ont négativement affecté la profitabilité du secteur et mis ses acteurs les plus vulnérables dans une situation où la consolidation semble la seule option réaliste. La faible performance des marchés financiers depuis plusieurs années a aussi contribué à la situation actuelle. Les éléments structurels, qui modifient la dynamique et l’équilibre de ce secteur de manière permanente, sont tout aussi significatifs.
D’abord, la disparition progressive du marché offshore qui servait en majorité une clientèle traditionnelle et ouest-européenne aux profits de marchés plus lointains et plus coûteux à servir comme l’Amérique latine, l’Extrême-Orient ou les pays de l’Europe de l’Est. Ce développement entraîne également des attentes plus élevées et un pouvoir de négociations accru des clients sur les prix. Ensuite, l’évolution du cadre règlementaire a significativement alourdi la base de coûts de l’activité.
A l’aube de cette nouvelle vague de consolidations, toutes les études le confirment inlassablement : 90% des fusions-acquisitions sont des échecs, détruisant simultanément la valeur économique du nouvel ensemble et sa capacité à en générer dans le futur. Depuis des décennies pourtant, nombre d’ouvrages proposent les manières d’aborder la pratique d’une fusion-acquisition.
Bien que diverses, ces approches sont souvent de qualité. Certaines mettent l’accent sur la gestion des différents éléments «mécaniques» du regroupement de deux entreprises (structure organisationnelle, processus d’entreprises, systèmes, etc), alors que d’autres sont plus focalisées sur la gestion des transitions de collaborateurs (les approches « soft »). En réalité, ces deux univers ne sont pas si distincts que cela. Les approches « mécaniques » sont souvent mises en œuvre en utilisant des méthodes dites «soft». Et ces dernières tendent à ce que les efforts menés au niveau des transitions personnelles se concrétisent dans les structures organisationnelles ou les processus. Et la minorité de succès que chaque vague de consolidations concrétise est là pour prouver que la réussite est possible. A condition de respecter un certain nombre de règles.
La première étape sur la voie du succès consiste à être lucide sur les principaux obstacles à une intégration post fusion-acquisition réussie. Ces obstacles sont connus. Le premier est constitué par les écarts entre les cultures d’entreprises respectives. En effet, il ne s’agit pas uniquement de faire fonctionner ensemble deux groupes d’individus différents, mais de rapprocher deux ensembles qui ont des modes opératoires et des processus spécifiques et qui influencent de façon déterminante la manière de maîtriser le quotidien, et qui même quand les deux entreprises sont dans le même secteur d’activité, sont très différents.
La seconde étape consiste à bien gérer les comportements individuels. Regrouper deux entreprises, c’est injecter une dose d’incertitude dans le quotidien de chacun des collaborateurs des deux entités. Pour chacun, la question de son propre positionnement dans la nouvelle structure, de son emploi et de ses perspectives prend le pas sur toute autre considération. S’ensuit naturellement un plus grand investissement dans les luttes de pouvoir individuelles et un intérêt nettement moins important pour le devenir de l’entreprise, ou la satisfaction des clients.
De la prise en compte de ces obstacles découlent les bonnes pratiques que partagent, pour l’essentiel, la plupart des approches de l’intégration post fusion-acquisition: prendre le temps de planifier et d’organiser, fixer des objectifs globaux communs, et dérouler une démarche structurée sur deux dimensions complémentaires, celle de l’adaptation organisationnelle et celle des transitions personnelles de l’ensemble des forces vives des entreprises réunies.
Ces bonnes pratiques sont connues et semblent fondées, alors pourquoi encore autant d’échecs ou de demi-réussites? Ceux qui en ont fait l’expérience témoignent des pratiques délétères: une démarche qui se dilue rapidement dans le train-train quotidien, des réunions qui n’aboutissent que rarement à des solutions satisfaisantes, et le sentiment qu’en fin de compte les clients ont été «oubliés en chemin». Certes, si un manque de vision exprimé par des objectifs globaux trop convenus et désincarnés ne reflétant pas de véritable intention, ni de vision partagée, et n’offrant en conséquence à personne une raison de s’engager, explique une partie des échecs, il y a aussi d’autres facteurs.
Tout en gardant la modestie de rigueur face à un sujet aussi complexe, il est peut-être opportun de citer quelques enseignements qui pourront être d’un certain secours à ceux qui auront la responsabilité de mener à bien les consolidations à venir dans la gestion de fortune. Le premier, c’est que les hauts responsables doivent rester impliqués durant tout le processus d’intégration dans la démarche. Par cette implication, on n’entend pas simplement le rôle passif de validation des étapes franchies, mais bien un rôle actif et interventionniste qui assure que l’intégration post fusion-acquisition ne tombe jamais dans le train-train d’un projet lambda. En plus de redonner sans cesse du sens à la démarche en répétant ses objectifs, cette implication doit aussi permettre de maintenir un certain sens de l’urgence, et empêcher que les travaux des équipes d’intégration ne s’enlisent dans les luttes de pouvoir et n’aboutissent à des résultats sous-optimaux pour le nouvel ensemble.
Le deuxième enseignement touche l’intégration systématique de la satisfaction client dans la démarche. Dans un secteur où l’analyse des déterminants de cette satisfaction, est moins articulée qu’ailleurs, il est d’autant plus important que les spécificités et les convictions en la matière des deux entités à intégrer soient comprises et reconnues. Travailler en amont sur ce sujet produira des contenus de référence de très grande valeur pour la démarche, tant au niveau de l’adaptation organisationnelle qu’à celui des transitions personnelles des collaborateurs.
La bonne nouvelle pour les acteurs qui s’engagent et réussissent sur le chemin de la consolidation, c’est que les barrières à l’entrée, au sens large, dans le monde de la gestion de fortune seront désormais plus élevées, leur offrant ainsi une protection concurrentielle relative.
Edgar Brandt Advisory