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Newsletter – Février 2013

Fév 27, 2013

La lutte contre la bureaucratie est un thème qui fait à intervalles réguliers surface à l’aune de la presse et des débats de société. Le phénomène bureaucratique touche de nombreux types d’organisations, mais c’est dans la fonction publique que la problématique est le plus mise en exergue.
Les derniers efforts les plus significatifs pour combattre le phénomène bureaucratique se sont développés autour du concept du « new public management », corpus théorique important qui a abouti à différentes tentatives pour refondre les conditions cadre dans lesquelles fonctionnent les entités de la fonction publique. Les pratiques ont été variées ; certains pays ont opté pour la mise en place de complexes contrats de prestations visant à encadrer de manière stricte l’activité des entités qui y sont soumises, alors que d’autres ont préféré mettre l’accent sur la définition d’objectifs stricts, laissant aux entités concernées le choix des méthodes pour les atteindre.
Ces méthodes ont eu un certain succès, et comme le très récent scandale au sein du NHS (système de santé britannique) le rappelle, ont parfois abouti à des impasses. Aujourd’hui, à mesure que la crise économique se prolonge et que les recettes fiscales des collectivités publiques se réduisent, le besoin de trouver plus d’efficience se fait fortement ressentir. Et le constat des responsables est partout le même : ce qui empêche les entités qu’ils dirigent à progresser vers une plus grande efficience, c’est le phénomène bureaucratique.
Il n’y a pas cette fois-ci de nouveau concept à la mode auquel s’accrocher pour entrevoir des solutions, pas de nouveau « new public management » à l’horizon. Alors comment avancer ? Notre approche consiste à se dispenser de concept qui vise à encadrer le fonctionnement d’une entité de l’extérieur, comme le faisaient les différents avatars du NPM, et de se concentrer au contraire sur le phénomène bureaucratique lui-même.
En adoptant ce point de vue, la préoccupation centrale devient celle de comprendre pourquoi une organisation, en réponse à l’évolution de son environnement, produit de la bureaucratie. C’est en évitant à ce stade les clichés et les réponses à l’emporte-pièce que les esquisses de solutions s’entrevoient. En effet, même si, en particulier dans la fonction publique, le phénomène bureaucratique a des causes qui consubstantielles à l’activité (origine de l’activité, sentiment de permanence de celle-ci) et donc impossibles à combattre, il y a d’autres causes, celles-ci sujettes à des interventions efficaces. On pense notamment à la fragmentation typique des organisations bureaucratiques et aussi au déséquilibre entre autonomie et responsabilité qui caractérise la définition des rôles au sein de ces organisations.
Il existe donc des angles d’attaque. L’enjeu est de mettre en place une démarche qui en tire tout le potentiel. Et cela, dans notre expérience, commence par éviter des écueils dans lesquels il est si facile de trébucher. Il y a d’abord celui qui consiste à laisser dériver une démarche vers la recherche de responsables. Cette dérive est très dommageable car chacun contribue dans une organisation à l’expansion de la bureaucratie, et si les solutions ne sont pas développées ensemble, c’est à une stérile chasse aux sorcières que l’on aboutira. Le deuxième grand écueil, très fréquemment observé lui aussi, consiste à ne traiter que l’aspect technique du problème, et donc de transformer une démarche visant à combattre la bureaucratie en une initiative bureaucratique.
Car s’il est évident que ce type de démarche aboutira nécessairement à désempiler des pratiques inutiles, et donc à mener un travail technique par nature, c’est la manière de parvenir à cette étape qui fait toute la différence. Il est inimaginable de pouvoir travailler efficacement sur des causes comme les mentalités de « silo », la multiplication des « petits chefs » et les équilibres entre autonomie et responsabilité sans mettre au centre de la démarche les transitions personnelles qui la sous-tendent.
Prendre conscience d’une responsabilité partagée, décider qu’il est possible de faire les choses autrement, remettre en cause les modes de management , accepter de prendre des risques pour revenir à l’essentiel. Voilà des étapes indispensables d’une démarche qui vous l’avez compris, ne peut selon nous réussir que si elle maintient l’équilibre entre sa dimension formelle et sa dimension émotionnelle.
Edgar Brandt Advisory

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